sander.DENT und sander.MEDIA - Agentur für Zahnärzte und Ärzte

Maximieren Sie Ihr Praxispotenzial

Eine Zahnarztpraxis ist medizinischer Arbeitsplatz, Arbeitgeber und Unternehmen zugleich. Entscheidungen in einem Bereich wirken deshalb fast immer auch auf andere Bereiche.

Wir beraten Zahnärzte bei strategischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Fragestellungen ihrer Praxis – von der Gründung über die laufende Praxisentwicklung bis zur Wertermittlung und späteren Übergabe.

Dabei betrachten wir nicht nur einzelne Kennzahlen oder Probleme, sondern die Praxis als Ganzes.

Eine gute Praxis entsteht nicht zufällig

Eine Praxis kann fachlich hervorragend arbeiten und trotzdem wirtschaftlich hinter ihren Möglichkeiten bleiben.

Vielleicht stimmen die Umsätze, aber die Kosten entwickeln sich ungünstig. Vielleicht wächst das Team schneller als die Organisation. Vielleicht ist die Praxis ausgelastet, aber die Inhaber arbeiten dauerhaft zu viel. Oder eine Praxis hat sich über Jahre verändert, ohne dass Ziele, Strukturen und Verantwortlichkeiten entsprechend angepasst wurden.

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Praxisberatung beginnt deshalb für uns mit einer einfachen Frage:

Wo soll sich Ihre Praxis hin entwickeln – und was muss sich verändern, damit dieses Ziel erreichbar wird?

Erst wenn die Richtung klar ist, lassen sich Zahlen, Prozesse, Personal und Maßnahmen sinnvoll einordnen.

Praxis gründen. Entwickeln. Führen. Übergeben.

Gründen

Der Schritt in die eigene Praxis verbindet fachliche Vorstellungen mit unternehmerischen Entscheidungen. Standort, Praxiskonzept, Investitionen, Finanzierung, Positionierung, Personal und wirtschaftliche Planung müssen zusammenpassen.

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Entwickeln

Eine etablierte Praxis verändert sich kontinuierlich. Umsätze und Kosten entwickeln sich, Mitarbeiter kommen hinzu, Leistungsschwerpunkte verschieben sich und neue Anforderungen entstehen. Wir unterstützen dabei, wirtschaftliche und organisatorische Potenziale zu erkennen und die Praxis gezielt weiterzuentwickeln.

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Führen

Mit wachsendem Team wird aus der eigenen fachlichen Tätigkeit zunehmend auch eine Führungsaufgabe. Verantwortlichkeiten, Kommunikation, Personalentwicklung und Arbeitsorganisation beeinflussen nicht nur das Team, sondern auch Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der gesamten Praxis.

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Übergeben

Eine Praxisabgabe sollte nicht erst beginnen, wenn der Ruhestand unmittelbar bevorsteht. Praxiswert, wirtschaftliche Entwicklung, Nachfolge, Übergabemodell und persönliche Ziele beeinflussen sich gegenseitig.

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Wirtschaftlichkeit verstehen statt nur Zahlen betrachten

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind ein wichtiger Bestandteil der Praxisberatung. Sie sagen aber zunächst nur, was passiert.

Die eigentlich interessanten Fragen lauten: Warum entwickelt sich eine Kennzahl so? Welche Ursache steckt dahinter? Und was lässt sich daraus für die Praxis ableiten?

Ein gestiegener Personalaufwand kann problematisch sein – oder Ausdruck eines sinnvollen Wachstums. Ein hoher Umsatz bedeutet nicht automatisch einen hohen Gewinn. Und selbst ein wirtschaftlich sehr erfolgreicher Praxisbetrieb kann problematisch organisiert sein, wenn der Erfolg dauerhaft nur durch eine extreme persönliche Belastung des Inhabers möglich wird.

Deshalb betrachten wir Zahlen immer im Zusammenhang mit der Struktur und Realität der Praxis.

Welche Bereiche wir in der wirtschaftlichen Praxisberatung betrachten

  • Umsatz- und Gewinnentwicklung
  • Kostenstrukturen
  • Personalkosten
  • Leistungsschwerpunkte
  • Auslastung und Kapazitäten
  • Behandler- und Mitarbeiterstruktur
  • Investitionen
  • Praxisorganisation
  • Wirtschaftlichkeit einzelner Entwicklungen
  • mittel- und langfristige Praxisziele

Nicht jeder Beratungsfall braucht dieselbe Analyse. Entscheidend ist, welche Fragestellung beantwortet werden soll.

Prozesse: Wenn gute Arbeit unnötig schwer wird

Viele Probleme in Zahnarztpraxen entstehen nicht dadurch, dass Mitarbeiter zu wenig leisten. Sie entstehen durch Abläufe, die sich über Jahre entwickelt haben und nie grundsätzlich hinterfragt wurden.

Typische Symptome können beispielsweise sein:

  • Zuständigkeiten sind nicht eindeutig
  • Informationen erreichen die falschen Personen oder kommen zu spät
  • Arbeit wird doppelt erledigt
  • einzelne Mitarbeiter werden ständig unterbrochen
  • Termine und Kapazitäten passen nicht zusammen
  • Entscheidungen bleiben dauerhaft beim Praxisinhaber hängen
  • Probleme werden immer wieder kurzfristig gelöst, ohne ihre Ursache zu verändern

Ein guter Prozess soll nicht möglichst kompliziert organisiert sein. Er soll Arbeit einfacher, verlässlicher und nachvollziehbarer machen.

Praxisoptimierung bedeutet nicht automatisch Wachstum

Praxisoptimierung wird schnell mit mehr Patienten, mehr Umsatz, mehr Mitarbeitern und größerer Praxis gleichgesetzt. Aber Wachstum ist nicht für jeden Praxisinhaber das richtige Ziel.

Eine Praxis kann sich auch verbessern, indem sie wirtschaftlich stabiler wird, Abläufe vereinfacht, die Arbeitsbelastung reduziert, bestimmte Leistungen gezielter ausbaut, unrentable Strukturen verändert, Verantwortlichkeiten besser verteilt oder dem Inhaber wieder mehr Zeit für seine eigentliche zahnärztliche Tätigkeit schafft.

Die beste Version einer Praxis ist nicht zwingend die größte – sondern diejenige, die zu den Zielen ihres Inhabers passt.

Strategie braucht Ziele

Bevor Maßnahmen entwickelt werden, sollte eine Praxis beantworten können: Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren stehen?

  • Wirtschaftlich

    Soll der Gewinn steigen? Sollen Investitionen ermöglicht oder Abhängigkeiten reduziert werden?

  • Strukturell

    Soll die Praxis wachsen, ein weiterer Behandler hinzukommen oder ein Standort entwickelt werden?

  • Fachlich

    Sollen bestimmte Behandlungsschwerpunkte stärker in den Mittelpunkt rücken?

  • Persönlich

    Wie viel möchte der Praxisinhaber künftig selbst behandeln? Welche Arbeitsbelastung ist gewünscht?

  • Perspektivisch

    Soll die Praxis langfristig weitergeführt, erweitert, an einen Nachfolger übergeben oder verkauft werden?

Erst daraus entsteht eine Strategie, die mehr ist als eine Sammlung einzelner Verbesserungsmaßnahmen.

Praxisführung: Vom Behandler zum Unternehmer

Wer eine eigene Zahnarztpraxis führt, übernimmt neben der fachlichen Tätigkeit automatisch unternehmerische Verantwortung.

Mit zunehmender Praxisgröße wächst diese Aufgabe. Plötzlich müssen nicht nur Patienten behandelt, sondern auch Mitarbeiter geführt, Entscheidungen getroffen, Investitionen geplant, Konflikte gelöst, Zahlen verstanden und Entwicklungen vorausgedacht werden.

Praxisberatung kann deshalb auch bedeuten, den Inhaber dabei zu unterstützen, seine eigene Rolle innerhalb der Praxis klarer zu definieren.

Marketing muss wirtschaftliche Ziele unterstützen

Eine Praxis kann ihre Sichtbarkeit erheblich steigern – und trotzdem am eigentlichen Ziel vorbeiarbeiten.

Wenn eine ausgelastete Praxis allgemein mehr Neupatienten gewinnt, obwohl eigentlich ein bestimmter Behandlungsschwerpunkt entwickelt werden soll, entsteht zusätzliche Nachfrage an der falschen Stelle.

Deshalb sollte eine Marketingstrategie aus der Praxisstrategie ableitbar sein.

Welche Leistungen wollen wir entwickeln? Welche Kapazitäten bestehen? Welche Patienten passen dazu?

Personalprobleme sind häufig auch Organisationsprobleme

Wenn Mitarbeiter unzufrieden sind, Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben oder das Team regelmäßig überlastet ist, kann Recruiting notwendig sein. Aber nicht jedes Personalproblem lässt sich durch eine zusätzliche Einstellung lösen.

Manchmal liegen Ursachen in Arbeitsorganisation, Führungsstrukturen, Terminplanung, Kommunikation, Verantwortungsverteilung oder fehlender Personalentwicklung.

Dann greifen Praxisberatung, Employer Branding und Recruiting ineinander.

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Besondere Phasen brauchen besondere Beratung

  • Praxiswertermittlung

    Wie viel ist eine Zahnarztpraxis wert? Eine belastbare Praxiswertermittlung berücksichtigt sowohl materielle als auch immaterielle Werte und benötigt eine nachvollziehbare methodische Grundlage.

    Praxiswertermittlung

  • Praxisabgabe

    Eine erfolgreiche Praxisabgabe verbindet wirtschaftliche, organisatorische und persönliche Entscheidungen. Wann sollte die Vorbereitung beginnen? Wie entwickelt sich der Praxiswert? Wie findet sich ein Nachfolger? Und wie kann ein sinnvoller Übergang gestaltet werden?

    Praxisabgabe

  • Existenzgründung

    Wer eine Praxis gründet oder übernimmt, legt früh Entscheidungen fest, die die spätere Entwicklung über Jahre beeinflussen können. Praxiskonzept, Wirtschaftlichkeit, Finanzierung, Standort, Positionierung, Personal und Marketing sollten deshalb nicht unabhängig voneinander geplant werden.

    Existenzgründung

Ihr Experte: Prof. Dr. Thomas Sander

Gründer und ehemaliger Leiter des Lehrgebietes Praxisökonomie an der Medizinischen Hochschule Hannover.

Beratung beginnt mit der richtigen Frage

Nicht jeder Kunde kommt mit einer fertigen Problemdefinition.

Manchmal lautet die Ausgangslage nur: „Eigentlich läuft die Praxis gut – aber irgendetwas passt nicht.“ Oder: „Der Umsatz wächst, aber am Ende bleibt zu wenig übrig.“ Oder: „Ich arbeite immer mehr und weiß nicht, wo ich ansetzen soll.“

Gerade dann ist es wenig hilfreich, sofort eine fertige Standardlösung anzubieten. Wir betrachten zunächst Ausgangssituation, Zahlen, Strukturen und Ziele und versuchen, die eigentliche Fragestellung hinter dem sichtbaren Problem zu identifizieren.

Keine Beratung nach Schablone

Eine Einzelpraxis mit einem Behandler funktioniert anders als eine große Mehrbehandlerpraxis. Eine hoch spezialisierte Überweiserpraxis hat andere wirtschaftliche Strukturen als eine allgemeinzahnärztliche Praxis. Eine junge Gründerin stellt andere Fragen als ein Praxisinhaber, der seine Übergabe in fünf Jahren vorbereiten möchte.

Deshalb beginnen wir nicht mit einem fertigen Maßnahmenkatalog. Wir betrachten Praxis, Zahlen, Menschen, Ziele und Rahmenbedingungen und leiten daraus die nächsten Schritte ab.

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Von der Analyse zur Umsetzung

  • 1. Verstehen

    Ausgangssituation, Ziele und Fragestellung erfassen.

  • 2. Analysieren

    Zahlen, Organisation und relevante Einflussfaktoren betrachten.

  • 3. Entscheiden

    Handlungsoptionen bewerten und Prioritäten festlegen.

  • 4. Umsetzen

    Veränderungen in der Praxis realisieren und ihre Entwicklung überprüfen.

Je nach Aufgabenstellung begleiten wir einen einzelnen Entscheidungsprozess oder die Praxis über einen längeren Zeitraum.

Warum Praxisberatung mit sander.Dent?

Dentalverständnis

Unsere Beratung ist auf Zahnärzte und Zahnarztpraxen ausgerichtet. Praxisstrukturen, betriebswirtschaftliche Besonderheiten und typische Entwicklungsphasen sind deshalb nicht bloß theoretische Branchenbeispiele.

Unterschiedliche Disziplinen zusammendenken

Wirtschaftlichkeit, Personal und Marketing beeinflussen einander. Durch die Verbindung dieser Bereiche können wir Fragestellungen über einzelne Fachgrenzen hinweg betrachten.

Fachliche Substanz

Praxiswertermittlung, Praxisabgabe, Existenzgründung, Praxismanagement und Praxismarketing werden seit Jahren auch fachlich in Veröffentlichungen und Beiträgen behandelt.

Umsetzung statt Präsentation

Unser Ziel ist nicht eine möglichst umfangreiche Beratungsunterlage, sondern eine Entscheidung, mit der die Praxis anschließend arbeiten kann.

Beginnen wir mit Ihrer aktuellen Situation und der Frage: Was soll sich verändern?

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Praxisberatung für Zahnärzte: Häufig gestellte Fragen

Eine Praxisberatung unterstützt bei wirtschaftlichen, strategischen und organisatorischen Fragestellungen einer Zahnarztpraxis. Je nach Situation können beispielsweise Kennzahlen, Praxisorganisation, Personal, Entwicklungsmöglichkeiten, Gründung oder Praxisabgabe im Mittelpunkt stehen.

Nicht erst, wenn eine Praxis wirtschaftliche Probleme hat. Beratung kann auch sinnvoll sein, wenn die Praxis wächst, größere Veränderungen bevorstehen, Entscheidungen vorbereitet werden sollen oder der Inhaber gezielt wirtschaftliche und organisatorische Potenziale entwickeln möchte.

Das hängt von der jeweiligen Fragestellung ab. Relevant können unter anderem Umsatz, Gewinn, Kostenstruktur, Personalkosten, Kapazitäten und Entwicklungen über mehrere Jahre sein. Zahlen werden dabei nicht isoliert bewertet, sondern im Zusammenhang mit der Struktur und Zielsetzung der Praxis.

Ja. Ziel ist dabei nicht möglichst viel Organisation, sondern klare und praxistaugliche Abläufe.

Führungs- und Teamfragen können Bestandteil der Beratung sein, insbesondere wenn sie Praxisorganisation, Personalentwicklung oder wirtschaftliche Leistungsfähigkeit beeinflussen.

Ja. Die Existenzgründungsberatung umfasst die strategische und wirtschaftliche Planung auf dem Weg zur eigenen Zahnarztpraxis.

Wenn die Fragestellung dies erfordert, können diese Bereiche miteinander verbunden werden. Marketing und Recruiting besitzen bei Sander Dent jedoch eigene Leistungsbereiche.

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